腾讯在AI领域的加速布局正引发行业关注。混元大模型的快速迭代与WorkBuddy等Agent产品的爆发，标志着这家互联网巨头正在经历一场深刻的组织变革。从底层技术重构到产品开发流程再造，腾讯展现出的solid文化和low-ego态度，正在重新定义大厂面对AI革命的应对策略。本文将深入解析腾讯如何通过组织能力升级来应对这个10倍速变化的AI时代。
经常被诟病“AI慢了”的腾讯，在刚发布的2026一季度财报中，开始展现AI上的提速：
混元大模型上桌了，Hy3 preview 调用量爆发，在限免结束后依然位居OpenRouter榜首；Agent 产品领先了，WorkBuddy 成为国内日活最高的 AI 办公智能体。
在5月13日的股东大会上，谈到AI业务，马化腾幽默地自嘲：“一年前我们以为上了船，后来发现那个船漏水了，现在感觉站上去了，还坐不下去，还是希望船速能快一点。”
外界主要关注“漏水”，其实更重要的潜台词是腾讯正在“换船”。漏水是过去时，换船是现在进行时——现在的腾讯，如同一艘“忒修斯之船”，正在面向AI时代，快速地更换一块块木板。
要理解这种“换船”，还得从英特尔传奇CEO安迪·格鲁夫说起。
安迪·格鲁夫提过一个著名概念：战略转折点——当企业所处的产业环境里，某个重要因素发生了10倍速变化（a 10X Change）时，企业自身随之面临的关键转折。
AI时代变化之快，更让“10倍速”指标，成为一个特别的参照系。
就在这个季度，Anthropic的年化收入增长是去年的80倍，这是科技企业历史上罕见的增速，画出增长曲线，陡峭如珠峰北坡。让人意外的是，Anthropic创始人阿莫迪却决定主动降速，他在5月6日的Claude开发者大会上公开表示：“我不希望80倍的增速持续下去，我宁可回归正常可控的10倍速。”
过去代表着环境极速变化的“10倍速”，如今在AI从业者看来却只是寻常。
阿莫迪不是在凡尔赛，他说的是现在AI公司在组织上的普遍痛点：有了AI编程，写代码环节极大提速，但审核代码、整合代码、管理代码等环节的速度，因为涉及人的主观判断、组织能力、决策效率等因素，无法同步提速，反而成为新的组织瓶颈。
“模型会开源，算法会扩散，技术差距会快速抹平，但识别瓶颈和重组流程的能力，是组织层面的能力，不会轻易被复制。”阿莫迪在开发者大会上讲，“最强的公司不再是那些拥有最强模型的公司，而是那些能够持续识别新瓶颈、并有能力重组流程来绕过它的公司。”
增长曲线像珠峰，组织能力重塑，也跟攀登珠峰一样艰难。Anthropic这种AI原生公司尚且如此，就不难理解腾讯这样业务稳定、组织流程成熟的大公司，在AI时代的转型，会遭遇更多的审视和质疑。
从这个视角看，马化腾的“换船”和“船速更快”，也回应了一个问题：在这个“10倍速”起步的战略转折点上，你的组织能力，能否不断匹配新阶段的要求？
那么，腾讯的组织内部，正在发生什么变化？
1、混元：水面下的变化4月23日，腾讯混元发布Hy3 preview模型，将其称为“混元重建后训练的第一个模型”。腾讯AI首席科学家姚顺雨则在社交媒体上写道：“腾讯有最好的产品生态，有扎实（solid）、低自我（low-ego）的文化，我们才刚刚开始。”
外界关注的是混元团队重组，88天推出新模型。对内部团队来说，这场极致交付的重要收获，就是验证了姚顺雨提到的这两个词：solid和low-ego。
都是关乎组织文化的。
去年年底，姚顺雨从OpenAI加入腾讯后，混元开始了组织重建，同时一批新的AI人才被引进来。这些年轻人进来后，立刻面临一个艰巨任务：要在短时间内从底层重构混元，重写训练框架、从零搭建Agent系统。而且，在强化框架搭建、数据策略、评估指标设计的早期，就要与业务联合设计（Co-design），用真实的业务场景，反向重塑整个研发系统。
他们改变了传统“做完你的做你的”那种串行的方式，决定采用并行生产的方式。预训练开始的同时，后训练团队在小模型上做验证，全新的RL基础设施同步建设，到某个节点，业务链路同步适配。
所有能并行的环节全部并行，严丝合缝咬合在一起，这对组织能力是一大挑战，尤其这些新引进的人才，还都来自不同的公司或高校，带着不同的经验和方法论。
当然需要low-ego。对AI研究员来说，带着过往的方法论来到新团队，容易用过往经验来框定问题；对组织来说，能接受“推倒重来”而不觉得是否定自我，都需要low-ego——这个low-ego的反面不是简单的high-ego（高自尊），而是组织和个人，都要摆脱的那个瓶颈：路径依赖。
所以姚顺雨跟同事说，做大模型首先是个组织问题，其次是个工程问题，第三才是科研问题。
他在内部经常说的关键词，就是“做事要solid（扎实）”。每一个环节的动作都执行到位、做得质量很高，就能带来好结果。
在预训练中的每一次debug，以及Agent训练时，在新的RL infra上首次投产应用就长跑成功——做事solid的正向反馈，给新团队带来了激励。
这过程中，混元的组织持续发生变化。比如正式取消管理层级头衔，试行负责人制，不叫总经理，不叫总监和组长，所有岗位名称简化为“某某方向负责人”。管理角色跟着业务走，不是一个固定身份：今天你带这个方向，就有管理标签；明天方向调了，标签跟着摘掉。
扁平化的另一个举措是，传统的部门周会取消了，不解决问题的会议都取消。
员工的工作体感有了明显改变：“不管你是什么角色，有问题会上直接提，当场拍掉。谁是责任人，马上就定，不需要层层汇报。”
“大家不是拼体力、拼加班，而是变成了怎么聪明、高效地做事”，这位员工说，“新建团队的文化基调，就是要把这事做成。”
跨部门合作也更顺畅了。Hy3 preview要上到产品线，“比如上元宝、CodeBuddy……模型同学跟产品侧一拉群，当天就推进。大家的思路很明确——以事为导向。”
混元还是那个名字，但在名字下，无论是人员构成、技术理念、组织文化，已经完全不同了。
2、Agent产品，先做出来再说一家公司足够大之后，真正的变革，往往都不是由宏大的战略方向和整体的组织变革开启，一个个小团队识别到行业变化后，自发改变做事方式，影响可能更为深远。
在混元重建的同时，腾讯不少产品团队的做事方式，也正在起变化。一系列“龙虾类”agent产品的快速推出最为典型。
3月1日，腾讯云lighthouse团队发现，春节前lighthouse上线的“小龙虾”OpenClaw云部署，并没有因为过节而流量衰减，反而每天都在涨。因为装机有门槛，团队想到了在公司楼下办一场公益活动，主要帮公司同事“装龙虾”，但也不限制市民加入。
结果仅仅发了一条视频，就有一千多人进群，还有人说要从杭州过来，现场排队盛况很快上了热搜，马化腾都发朋友圈说，没想到会这么火。
随后几天，腾讯迅速出了一系列的“龙虾类”产品，WorkBuddy、Qclaw，连微信也推出官方龙虾插件ClawBot，可以直接接入AI智能体。马化腾又发了一条朋友圈：“自研龙虾、本地虾、云端虾、企业虾、云桌面虾，安全隔离虾房、云保安、知识库……还有一批产品陆续赶来。”
这些产品的推出，大都没有经过传统产品上线前，那些漫长的汇报链条和前置审批，都是先做出来再说。
WorkBuddy网页版开发完成后，产品经理简单录个视频，确认完就直接上线了。Qclaw甚至都没有立项，更谈不上争取什么资源，而是迅速把产品做出来再快速迭代，产品经理还随手就把内测码发到社交媒体。产品负责人是看到外界的报道后，才把报道转给了领导，说了句“不好意思啊这个”。
在Qclaw出来后，产品经理接受了一些采访，获得不少关注度，这其实跟腾讯过往的“低调”不大一样，公司内部也有些争议，但就如产品经理采访时说的，“我们都在用 AI Agent 做实验。此刻，没有人能说什么是最佳方法。”
不过在产品形态上，“龙虾”确实给腾讯带来很大启发，不仅意识到无需局限在Chatbot竞争里，也给微信加入agent能力、以及腾讯产品的AI转型，带来了新思路。
腾讯的产品很多，但之前很多产品更接近各自为战，比如ima、腾讯文档、乐享，都做知识库类型的产品，都只在自己的产品逻辑里考虑怎样应用AI能力。
“龙虾”这种调用各种能力去执行任务的agent出现后，腾讯发现原有的产品资产，正好可以组成适合agent调用的能力矩阵：支付、文档、地图、知识库、云储存……这让产品AI化的方向更明确，就是把原本嵌在产品界面里的能力，改造成Agent能理解、能调用、能交付结果的能力组件。
比如企业微信在3月底开源的命令行（CLI）工具，就不是一个面向普通用户的新功能，而是把企微的消息、日程、文档、智能表、会议、待办、通讯录等能力，封装成Agent可以直接调用的标准接口。
这就好比在中小学阶段，不同学科积累的知识点，到了大学阶段建立认知框架后，开始融会贯通了。
“打通变成工作的主旋律，你要从整体体验和用户价值去考虑，不能在自己产品里打转，不能只是单个产品考虑加入什么AI功能。”一位资深员工说，“有些原本可能不温不火的产品，在agent里就变得很重要。”
打通的需求，让产品背后的组织架构跟着加速调整，像知识库产品各自为战的问题，在组织调整与agent牵引下，已经快速解决了——最近Qclaw上线了文件空间功能，一次授权就能够将本地文件、腾讯文档、ima知识库全部打通，在同一个工作流界面，完成协作和产出。
这种产品能力变成agent接口，持续打通融合，最终带来的服务形态，肯定不仅是WorkBuddy和Qclaw这样的办公智能体，而是会通过微信智能体，真正走进14亿人的生活里。
3、算力改变了组织5月13日财报电话会上，腾讯总裁刘炽平说了一段值得行业细品的话：
“AI革命与互联网革命的区别在于，这是关于智能的。智能的价值体现在人们愿意为它支付多少，同时，智能不是免费的。在互联网世界，固定成本很低，交付的变动成本非常小，所以几乎可以无限扩展。但在AI世界，每一次服务交付都会产生相当的成本。因此不能简单将互联网的逻辑套用在AI上。”
管理学大师彼得·德鲁克有个著名判断：“动荡时代最大的风险不是动荡本身，而是沿用过去的逻辑。”刘炽平的话就是在提醒，AI时代与互联网时代的商业逻辑，有了结构性变化，不能沿用互联网的逻辑了。
具体看，AI应用很难简单复制移动互联网无限追求“DAU扩张”的逻辑，在资本投入的逻辑上，跟互联网时代也截然不同，算力成为硬约束。
腾讯一季度研发投入225.4亿元，同比增长19%；资本开支319.4亿元，同比增长16%。资本开支暴涨，最直观的原因，当然是要满足大模型研发和AI产品的算力需求。
值得注意的是，一旦微信智能体上线，10亿量级的DAU和超高频的使用，算力需求量，会是现在的几十上百倍。所以刘炽平特别提到，“预期今年资本开支会显著上升，尤其在下半年。”
与此同时，AI时代组织的变化和能力建设，也离不开算力支撑。
“原来最大的资源是人，团队有这么多人，你就能做那个规模的事。现在变成是卡，你不需要有那么多的人，也可以做更大规模的事情。”某智能体产品负责人内部分享时提到，Opus4.6上线后，他就意识到，小团队打败大团队的机会来了。
这种机会的前提是，小团队能获得足够的算力支持——这是理解硅谷公司最近开始大裁员的一个角度，裁员固然跟AI带来单位生产力提效有关，组织快速增长的算力成本，也会带来降本需求。
有意思的是，这次股东大会上，刘炽平说的“肯定没有大裁员计划”，让腾讯成为第一个、也是目前唯一一个明确表态，不会因为AI而大裁员的大公司。
在算力上，这不是一笔小账。如今腾讯员工使用AI，内部模型免费用，调用外部模型，每人每月有1000美元的额度支持——最新财报显示，腾讯员工已接近11.5万人。
所以，公司整体的算力资源如何分配，算力的长期开支与短期回报如何平衡，都成为组织的核心问题。
腾讯首席战略官詹姆斯·米歇尔提到，公司有意识推迟了通过腾讯云从算力租赁中变现，牺牲云服务的短期收入，优先保证支持内部的AI项目。他列举了内部项目包括混元、微信智能体、元宝、广告和游戏的AI部署，以及WorkBuddy和CodeBuddy，显然是考虑了长期投入与短期回报的平衡。
大模型和AI产品的算力需求是长期投入，广告和游戏的AI部署，从财报看则是短期回报。算力用在这两个领域，都有了明显的回报：AI驱动下，广告收入增速接近20%，在游戏上则是加速内容制作、提升DAU与收入。
如今，算力资源的稀缺和昂贵，决定了算力资源天然需要集中的、统一的调度，这让组织权力，正在自然地向中央系统迁移，也对组织的方向感、战略定力和响应速度，提出了新要求。
这是一场更深层次的变革，目前还刚刚开始。
这依然是全行业都在面对的问题，一向说话难听的阿莫迪，年初在达沃斯论坛上就说过，“AI 提高了执行层的天花板，但暴露了组织层和决策层的下限。”
用我们中国人熟悉的政治经济学话语，问题的本质是：你的生产关系，能不能适应生产力的变化？
现在没人能打包票说一定行，但在腾讯内部，变化已悄然发生。
文 / 刘思仁 公众号：深流研究所
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